Durante mucho tiempo dominó la idea de que el mejor líder para una compañía era aquel capaz de hacer crecer los dividendos de sus accionistas. Para hacerlo, se enfocaba principalmente en cuidar el EBITDA, en valorizar sus activos y en tomar las mejores decisiones financieras para cuidar los balances de los que era responsable. En 1975, los activos que se presentaban en esos balances estaban compuestos en un 83% por activos tangibles. Edificios, terrenos, camiones, etcétera.
Cosas que se pueden tocar.
Pero para el 2020, ese porcentaje se había invertido, al menos en las compañías que componen el S&P500. Activos como los datos propios (1st Party Data), los algoritmos, las marcas, los sitios web, las apps, las tiendas en línea y el software, entre otros, componían hace dos años el 90% de los activos de compañías como Apple (CAP: U$2.822 B), Microsoft (U$2.258 B) y Alphabet (U$1.889 B).
¿Sorprendente? Cero.
No es sorprendente, porque ese cambio en la contribución de los activos intangibles que hoy se ve drástico por ese 90%, en realidad se ha venido dando durante los últimos 46 años. El problema es que la mayoría de las compañías tardaron demasiado en cambiar, porque sufrieron de un exceso de cautela (ahora disfuncional en el mundo VUCA) que les impidió apostarle a una transformación que tenía y sigue teniendo un alto nivel de incertidumbre.
A esa variación en la composición de los activos hay que sumarle la aceleración de la transformación digital a la que nos empujó la pandemia. La emergencia sanitaria global dejó ver que muchas compañías de todos los sectores todavía no estaban preparadas para esos retos urgentes que antes preocupaban solo a los más visionarios; desde la adopción de un modelo de trabajo remoto capaz de superar la distancia, hasta la implementación de plataformas de e-commerce y social commerce tanto B2C como B2B.
Para responder a una transformación digital que avanzó 10 años entre 2020 y 2021, las compañías se volcaron en una carrera por implementar en tiempo récord prácticas corporativas y nuevas tecnologías que les permitieran sobrevivir a esta crisis inesperada. Para la mayoría de ellas no existió espacio para el ensayo y el error, porque las decisiones fueron reactivas, se tomaron en caliente y el único camino era aprender sobre la marcha, a pesar de que hay pocas cosas tan propensas a los errores como el proceso de transformar personas.
También quedó en evidencia que quienes estaban preparados tenían muchas más posibilidades de capotear una emergencia, y eso marcó la diferencia entre las compañías que sobrevivieron a una de las crisis más grandes de los últimos tiempos - porque estaban capacitadas para tomar decisiones con método, estrategia y agilidad - y las que se quedaron en el camino, abrumadas por una sobredosis de incertidumbre que no pudieron manejar.
Todas estas experiencias han obligado a los CEO a involucrarse cada vez más en las iniciativas de transformación digital e incluirlas en su lista de prioridades estratégicas, e incluso las juntas directivas reemplazaron su tradicional preocupación por el EBITDA por una conversación urgente sobre el costo del talento especializado y la necesidad de transformarse para garantizar la sostenibilidad del negocio. De hecho, podría asegurar que muchas de ellas conocieron por primera vez al equipo de tecnología, que usualmente estaba tras bambalinas.
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En mi experiencia como consultor, varios de estos CEO que han hecho bien la tarea de entender lo necesario para transformarse, comparten 3 características que les han permitido demostrar buenos resultados ante la Junta:
La transformación digital es ahora. Necesita líderes que entiendan que alinear su visión estratégica, desarrollar sus equipos especializados y optimizar su tecnología ya no son lujos de los visionarios, sino una nivelación obligatoria para los negocios que quieran sobrevivir y crecer. CEO capaces de enfrentar la incertidumbre y tomar decisiones oportunas, sin caer en el seductor arrullo de la parálisis por exceso de análisis.